[Повтор] Управление проектами. Учебник (Грей К.Ф., Ларсон Э.У.)

[Повтор] Управление проектами. Учебник (Грей К.Ф., Ларсон Э.У.)

​

Учебник является русским изданием самого авторитетного и фундаментального труда из всех когда-либо изданных на Западе, раскрывающего суть перехода от неформального к формальному и системному подходу к такой профессиональной дисциплине, как управление проектами.

В книге отражены все этапы проектирования, в том числе:

Спойлер

• интегрирование проектной стратегии организации,
• определение объема проекта, разработка проектного плана,
• управление риском в процессе проектирования,
• календарное планирование ресурсов,
• сокращение продолжительности проекта,
• лидерство в правлении проектными командами,
• использование аутсорсинга,
• измерение и оценка состояния проектирования,
• закрытие проекта.

В пятое издание внесен ряд изменений, в частности:

• включено пять дополнительных глав,
• одна из которых посвящена «быстрому» проектному менеджменту;
• и концепции доработаны с учетом Свода знаний по проектному менеджменту;
• в содержание главы 14 включены ретроспективы проекта;
• во многих главах обновлены упражнения для студентов и примеры.

Содержание:

Спойлер

Глава 1. Управление проектом в современных условиях

• Что такое проект
• Жизненный цикл проекта
• Менеджер проекта
• Важность управления проектом
• Управление проектом сегодня: интегрированный подход
• Интегрирование проектов со стратегическим планом
• Интегрирование проектов с помощью портфельного менеджмента
• Интегрирование процессов реализации действующих проектов

Глава 2. Стратегия компании и отбор проектов

• Процесс стратегического управления: обзор
• Четыре составляющие стратегического процесса управления
• Планирование сценариев: дополнение к традиционному стратегическому планированию
• Потребность в эффективной портфельной системе управления проектом
• Проблема 1. Разрыв в реализации стратегии
• Проблема 2. Политика организации
• Проблема 3. Конфликты ресурсов и мегапроектная среда
• Портфельная система управления
• Классификация проектов
• Финансовые критерии
• Нефинансовые критерии
• Применение модели выбора проекта
• Источники и ходатайства с предложением проектов
• Ранжирование предложений и выбора проектов
• Управление портфельной системой
• Балансировка портфеля по рискам и типам проектов

Глава 3. Организация: Структура и культура

• Структура управления проектом
• Организация проектов в рамках функциональной структуры компании
• Организация проектов по принципу независимых команд
• Организация проектов в матричной системе
• Различные матричные формы
• Какую структуру управления проектом считать правильной
• С точки зрения организации
• С точки зрения проекта
• Культура компании
• Что же такое корпоративная культура
• Определение характерных черт культуры
• Значение организационной культуры для управления проектами

Глава 4. Определение проекта

• Шаг 1. Определение объема проекта
• Использование контрольного перечня проекта
• Шаг 2. Выстраивание приоритетов по проекту
• Шаг 3. Разбивка работ по этапам
• Основные группы в структуре распределения работы по этапам (WBS)
• Как WBS помогает управляющему проектом
• Разработка WBS
• Шаг 4. Интегрирование WBS c организационной структурой компании
• Шаг 5. Кодирование WBS для информационной системы
• Матрицы ответственности
• Коммуникационный план проекта

Глава 5. Оценка временных и денежных затрат по проекту

• Факторы, влияющие на качество оценок
• Выработка основных критериев для подсчета времени, затрат и необходимых ресурсов
• Макрооценка против микрооценки
• Методы оценки времени и затрат по проекту
• Подходы «сверху вниз» для оценки времени и затрат по проекту
• Микроподходы для оценки времени и затрат по проекту
• Гибрид: оценка по стадиям
• Уровень детализации
• Типы затрат
• Корректировка оценок
• Создание базы данных для совершенствования оценок

Глава 6. Разработка плана проекта

• Разработка сетевого графика проекта
• От набора работ к сетевому графику
• Построение сетевого графика
• Выработка терминологии
• Два подхода
• Основные правила, которым необходимо следовать при построении сетевых графиков проекта
• Метод AON
• Процесс вычисления операций
• Прямой анализ: определение ранних сроков начала операций
• Обратный анализ: определение самых поздних возможных сроков завершения операций
• Определение резервов времени
• Свободный резерв
• Использование прямого и обратного анализа сетевого графика
• Уровень детализации операций
• Практические моменты
• Как при составлении сетевых графиков допускают логические ошибки
• Нумерация операций
• Использование компьютеров для разработки сетей
• Календарные даты
• Проекты со множеством стартов
• Приближение к реальности посредством улучшенных методов построения сетевых графиков
• Ступенчатый метод
• Использование задержек (лагов)
• Пример использования лагов – прямой и обратный анализ
• Метод «гамака»

Глава 7. Управление риском

• Процесс управления риском
• Шаг 1. Идентификация риска
• Шаг 2. Оценка риска
• Анализ вероятности
• Шаг 3. Принятие ответных мер на риск
• Смягчение риска
• Уход от риска
• Передача риска
• Игнорирование (принятие) риска
• Планирование сценариев на случай непредвиденных обстоятельств
• Технические риски
• Риски, связанные со сроками сдачи
• Риски по затратам
• Риски, связанные с финансированием
• Использование благоприятных возможностей
• Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств
• Резервы бюджета
• Резервы управления
• Буфер времени
• Шаг 4. Контролирование ответных мер на риск
• Управление изменениями

Глава 8. Календарное планирование ресурсов и затрат

• Проблема планирования ресурсов
• Виды ограничений по ресурсам
• Классификация проблем планирования
• Методы распределения ресурсов
• Допущения
• Проекты, ограниченные по времени: метод выравнивания ресурса
• Проекты, ограниченные по количеству ресурсов
• Компьютерная демонстрация планирования при ограниченных ресурсах
• Последствия планирования при ограниченных ресурсах
• Дробление (разбивка) операций
• Выгоды планирования ресурсов
• Как распределять работу по проекту
• Планирование ресурсов для нескольких проектов
• Использование планирования ресурсов для выработки основного плана затрат
• Почему требуется хронометрирование бюджета
• Хронометрирование бюджета

Глава 9. Уменьшение продолжительности проекта

• Причины, по которым сокращают продолжительность проекта
• Как ускорить выполнение проекта
• Как поступать, если ресурсы неограниченны
• Как поступать, если ресурсы ограниченны
• Диаграмма «затраты–продолжительность»
• Объяснение затрат по проекту
• Построение диаграммы «затраты–продолжительность»
• Определение операций, продолжительность которых нужно «урезать»
• Упрощенный пример
• Практические советы
• Использование диаграммы «затраты–продолжительность»
• Урезанное время (crash time)
• Допущение линейности
• Выбор операций – «кандидатов» на урезание под новым углом зрения
• Решения по сокращению времени и уязвимость
• Что делать, если беспокоят затраты, а не сроки

Глава 10. Лидерство: эффективный менеджер проекта

• Чем управление отличается от руководства проектом
• Управление стейкхолдерами проекта
• Влияние как обмен «валют»
• «Валюты», связанные с выполнением задач
• «Валюты», связанные с укреплением позиции
• «Валюты», связанные с эмоциональной поддержкой
• «Валюты», связанные с отношениями между людьми
• «Валюты», связанные с личностью
• Создание социальной сети
• Карта зависимостей
• Управление через неформальное общение (MBWA)
• Управление вышестоящими связями
• Личный пример как руководство к действию
• Этика и управление проектом
• Установление доверия: ключ к оказанию влияния
• Качества эффективного менеджера проекта

Глава 11. Управление проектными командами

• Пятиступенчатая модель развития команды
• Ситуативные факторы, влияющие на развитие команды
• Создание высокоэффективных проектных команд
• Набор членов команд
• Проведение собраний по проекту
• Отождествление себя с командой
• Создание коллективного видения
• Управление системой премирования
• Оркестровка процесса принятия решений
• Управление конфликтами внутри проекта
• Восстановление сил команды
• Управление виртуальными проектными командами
• Ловушки для проектной команды
• Болезнь группового мышления
• Синдром обхода бюрократических проволочек
• Работа в сплоченной команде может вскружить голову
• Перенимание традиций аборигенов

Глава 12. Аутсорсинг: Управление отношениями между компаниями

• Аутсорсинг работ по проекту
• Лучшие практические методы аутсорсинга работ по проекту
• Хорошо сформулированные требования и процедуры
• Продолжительное обучение и деятельность для повышения результативности команд
• Поставленный на нужную основу процесс управления конфликтами
• Регулярный анализ и частые обзоры состояния проекта
• Территориальная близость
• Контракты с акцентом на честности и на стимулировании выполнения
• Взаимодействие при долгосрочном аутсорсинге
• Искусство вести переговоры
• 1. Отделяйте людей от проблемы
• 2. Главное – это интересы, а не позиции
• 3. Ищите пути решения, чтобы выигрывали обе стороны
• 4. Если возможно, используйте объективные критерии
• Отношения с неблагоразумными людьми
• Как управлять отношениями с заказчиком

Глава 13. Измерение и оценка хода работ

• Структура информационной системы контроля над проектом
• Процесс контроля над проектом
• Мониторинг сроков
• Создание системы заработанной стоимости по затратам/срокам
• Какие затраты включены в основной план
• Метод анализа разниц
• Составление отчета о состоянии: гипотетический пример
• Допущения
• Составление основного плана
• Создание отчета о состоянии
• Коэффициенты для отслеживания хода проекта
• Коэффициенты эффективности
• Коэффициенты выполнения проекта в процентах
• Измерение технической эффективности
• Компьютерные программы для систем мониторинга хода/затрат
• Дополнительные правила заработанной стоимости
• Прогнозирование окончательных затрат по проекту
• Прочие вопросы контроля
• Разрастание объема
• Изменения в основном плане
• Затраты и проблемы при сборе данных

Глава 14. Закрытие проекта

• Типы закрытия проекта
• Операции по закрытию проекта
• Составление окончательного отчета
• Оценка по завершении проекта
• Оценка команды
• Анализ работы отдельного работника, члена команды и проект-менеджера
• Извлечение уроков
• Почему именно ретроспективная методология
• Как начать ретроспективный анализ
• Использование независимого эксперта
• Как выбрать эксперта
• Роли эксперта
• Как управлять ретроспективным анализом
• Надзор за проведением
• послепроектного ретроспективного анализа
• Использование извлеченных уроков
• Как архивировать уроки
• Заключительные заметки

Глава 15. Международные проекты

• Факторы, определяющие специфику среды
• Правовой/политический фактор
• Безопасность
• Географический фактор
• Экономический фактор
• Инфраструктурный фактор
• Культурный фактор
• Bыбор стран для выполнения проекта
• Различия между культурами: анализ
• Что нужно изменить
• Работа в Мексике
• Работа во Франции
• Работа в Саудовской Аравии
• Работа в Китае
• Работа в США
• Bыводы о том, как работать в различных странах
• Культурное потрясение
• Как бороться с культурным потрясением
• Отбор и подготовка персонала для международных проектов

Глава 16. Надзор

• Надзор за проектом
• Bажность надзора для проект-менеджера
• Управление портфелем проектов
• ОУП
• Метод «ворот» после каждого этапа
• Управление проектами в компании в долгосрочной перспективе
• Насколько «возмужало» управление проектами в компании
• Сбалансированная оценочная модель

Глава 17. Bведение в гибкое управление проектами

• Традиционные методы против гибкого подхода
• Гибкое управление проектами
• Гибкое управление проектами в действии: scrum
• Роли и обязанности
• Собрания
• Перечни невыполненных работ по спринту и по продукту
• Применение гибкого управления к крупным проектам
• Ограничения и противопоказания

Глава 18. Карьера в управлении проектами

• Пути
• Bременные назначения
• Как сделать карьеру
• Профессиональная подготовка и сертификация
• Прозрение
• Наставники
• Успех на главных проектах

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Упражнения, которые выполняются на компьютере

Стоимость - 1377 руб., (+99руб.доставка)